Une PME vient de dissoudre sa direction

Gestion d’entrepriseÀ Genève, Loyco imagine son avenir sans chefs. Pour responsabiliser davantage ses employés.

Christophe Barman, 38 ans (ex-CEO), Célia Poelvert, 31 ans (project manager dans les RH), Anne-Cécile Petite, 32 ans (coordinatrice assurances) et Olivier Mettler, 46 ans (ex-membre de la direction).

Christophe Barman, 38 ans (ex-CEO), Célia Poelvert, 31 ans (project manager dans les RH), Anne-Cécile Petite, 32 ans (coordinatrice assurances) et Olivier Mettler, 46 ans (ex-membre de la direction). Image: DR

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Un chef! À quoi sert-il? Si chaque collaborateur se responsabilise, il peut partir à la pêche. Ou devenir simple employé. Entreprise genevoise de services fondée en 2013, Loyco vient de décider de dissoudre sa direction. «Nous revendiquons notre statut d’entreprise dite libérée. Nous avons décidé de supprimer cet étage hiérarchique, partant du principe que chaque collaborateur doit être un «intrapreneur», résume Christophe Barman, actuel CEO de cette entreprise de services qui connaît un succès économique fulgurant: le chiffre d’affaires devrait passer de 10 (2017) à 12 millions de francs cette année.

Autre futur ex-membre de la direction générale, Olivier Mettler image de manière géométrique le mode de fonctionnement rêvé: «plutôt un rond qu’un triangle». À la verticalité des décisions, les 90 salariés de Loyco – dont 60 au siège des Acacias – ont préféré l’horizontalité, le partage, la prise de décision décentralisée et donc plus rapide. Des équipes seront formées, avec des coordinateurs qui délégueront à leur tour la plupart des fonctions (logistique, RH, finance, innovation, planification etc.) Les idées sont mises sur la table, discutées, amendées. Le porteur de projet doit ensuite constituer un budget. «Avec une règle d’or, insiste Christophe Barman. Celui qui défend un nouveau projet doit se soucier de l’impact qu’il a sur d’autres secteurs de l’entreprise. Il doit ensuite obtenir l’accord de ceux qui subissent cet impact.»

Anne-Cécile Petite, qui anime un groupe, se félicite de cette hiérarchie aplatie: «Chacun est davantage autonome. Tout ne revient pas vers moi.»

Présente dans l’entreprise depuis 2015, Célia Poelvert apprécie ce mode de gestion, à mille lieues des grands groupes, de leur lourdeur administrative, de leur lenteur dans la prise de décision. La jeune femme cite un exemple de projet vite mis en œuvre: «Nous avons créé une grille de fournisseurs qui adhèrent à nos valeurs.»

Reste que tout n’est pas forcément rose. En effet, le Code des obligations et le Registre du commerce réclament de connaître le nom de ceux qui ont le pouvoir d’engager la société. Un licenciement, par exemple, doit forcément être assumé par un responsable. Christophe Barman touche du bois: les séparations sont rares. «Nous allons d’abord nous concerter avec la personne en question. Son dysfonctionnement sera peut-être dû à un manque de formation ou de compétences dans tel ou tel domaine.»

Chez Rezonance, un réseau créé il y a vingt ans par Geneviève Morand, on est convaincu du modèle. «Biberonné à l’esprit de la compétition, au respect de la hiérarchie et à l’exécution des ordres, notre cerveau privilégie l’analyse rationnelle.» Or, dans un monde incertain, il est important de mettre en avant la créativité de chaque salarié. Rezonance a donc décidé de lancer un cycle de séminaires – appelé Team Time – consacré à la promotion du travail d’équipe.

Professeur de prospective à la HEG (Haute École de gestion), Thomas Gauthier n’est pas étonné par le développement de ce type d’entreprises. «Ce modèle répond à la période actuelle, davantage caractérisée par les incertitudes que par les risques, détaille-t-il. Auparavant, les entreprises étaient surtout organisées pour faire face à toute une gamme de risques. Aujourd’hui, ses responsables ne peuvent plus s’essayer à calculer des probabilités.» Les rapides changements technologiques et de marchés leur imposent de rapidement s’adapter aux nouvelles conditions. Et l’avenir devient incertain. La théorie du cygne noir l’a bien décrit: avant d’être découvert en Australie, personne n’imaginait que ce volatile existait. Plutôt que de prédire, les sociétés préfèrent explorer plusieurs futurs possibles. «Dans ce cadre, poursuit l’enseignant, une entreprise davantage décentralisée réduit les circuits de décision. Elle ne dépend plus de la seule représentation de la réalité d’un unique individu.»

Reste à savoir si ces nouveaux types d’entreprise connaîtront un succès durable. Elles devront être suffisamment rentables pour réinvestir leurs profits dans le développement de leurs produits ou services. Chez Loyco, où 30 employés contrôlent 70% du capital, on est en tout cas convaincu que l’actionnaire doit être servi en dernier. «Nous préférons investir plutôt que gagner de l’argent», glisse Olivier Mettler.

Créé: 10.06.2018, 17h59

Petit glossaire de l’entreprise sans chefs

Holacracy
Les nouveaux modèles d’affaires? Ceux qui sont construits autour d’une intelligence collective. Chez Loyco, dont le nom provient de loyalty company, on a donc inventé le terme de Loycocracy,
qui renvoie à celui d’holacracy.

Entreprises libérées
L’idée selon laquelle une société doit davantage compter sur ses collaborateurs que sur ses chefs a été développée dans les années 80. L’industriel brésilien Ricardo Semler en est un des pionniers: c’est sous sa férule que des étages entiers de petits chefs ont été dynamités. Le principe est de faire remonter les idées depuis le bas, bottom up, plutôt que de les imposer d’en haut, top down.

Team Academy
Selon le Finlandais Johannes Partanen, fondateur de la Team Academy, les entreprises devraient surtout être conduites
par ceux qui savent, par des équipes d’experts.

VUCA
Toutes ces théories devraient rendre l’entreprise plus efficace dans une période dominée par l’incertitude et la complexité.
Les Anglo-Saxons l’ont résumé
par l’acronyme VUCA (Volatile, Uncertain, Complex,
Ambiguous). R.R.

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