Migros est à la peine en Suisse romande

DistributionLes ventes du principal détaillant helvétique reculent en deçà de la Sarine. Des défis s’imposent au géant orange dans tout le pays.

La Fédération des coopératives Migros a vu ses bénéfices nets fondre de 40% entre 2014 et 2017.

La Fédération des coopératives Migros a vu ses bénéfices nets fondre de 40% entre 2014 et 2017. Image: CHRISTIAN BEUTLER/Keystone

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Migros souffre! Même dans son cœur de métier: le supermarché voué aux denrées alimentaires. Le président de la direction de la Fédération des coopératives Migros (FCM), Fabrice Zumbrunnen, déplore des rendements toujours insuffisants pour faire face aux investissements qu’impose l’évolution du commerce de détail. La recherche de solutions brille par son absence en Suisse romande.

Entre 2014 et 2017, les bénéfices nets de la FCM ont fondu de 40%, alors que celui de Coop a progressé de 3% au cours de la même période. Une société coopérative n’a certes pas vocation à faire des profits. Mais les investissements nécessaires aujourd’hui, sans oublier le financement de baisses de prix, requièrent des rendements suffisants et une conscience des coûts internes.

Du coup, la FCM a lancé un plan d’économies drastiques («Fast Forward») en juin. Il en a coûté en automne, dans son propre personnel, la suppression de 270 postes, dont 70 licenciements secs. Mais le patron de la Fédération le sait bien: cela ne saurait suffire avec des effectifs de plus de 105 000 employés en tout, répartis dans environ 300 entreprises.

«Nos coopératives autonomes ont une claire responsabilité et doivent produire des résultats», rappelle Fabrice Zumbrunnen dans la «NZZ». Les coopératives Migros romandes paraissent tout particulièrement concernées par ce message. De 2010 à 2018, les chiffres d’affaires de Migros Genève ont ainsi chuté de près de 14% (voir infographie). Ceux de Migros Vaud ont reculé de 7,6% au cours de la même période. La baisse des ventes chez Migros Neuchâtel-Fribourg a frôlé les 7%.

Dans ce contexte, les dirigeants de la Fédération des coopératives Migros ne parviennent pas à remplir leurs propres objectifs. À commencer par une marge bénéficiaire nette de 2% à 4%. Elle ne fut que de 1,8% en 2017 et 1,7% l’an dernier. L’espoir d’une marge opérationnelle de 3% à 5% paraît lui-même lointain. Ce ne fut que 2,1% en 2017 et 2,3% en 2018.

Gouvernance éclatée

La FCM semble incapable de relever les défis que doivent surmonter les principaux distributeurs helvétiques aujourd’hui. Du fait, d’abord, d’un éclatement des structures de décisions.

La FCM, dirigée par un management et une «administration» (conseil d’administration) de vingt-trois membres, appartient en fait à dix propriétaires: c’est-à-dire les dix coopératives Migros, chacune d’entre elles étant bien sûr dotée de sa propre direction et de son propre conseil d’administration. Tous plus autonomes et indépendants les uns que les autres. Sans compter que ces dix coopératives disposent en plus de cent représentants, en tout, au sein de l’Assemblée des délégués de la FCM. Quand les temps sont durs, un écheveau aussi complexe tourne évidemment à la quadrature du cercle pour réagir.

Le 23 mars, l’élection de la nouvelle présidente du conseil d’administration de la FCM, Ursula Nold, l’a d’ailleurs démontré: l’entreprise s’avère aujourd’hui profondément divisée. La candidate d’une direction cherchant à moderniser Migros, Jeannine Pilloud, a été proprement recalée. En un seul tour! Une écrasante majorité des délégués lui ont préféré une alternative proche des directions des coopératives. «Le triomphe des traditionalistes», titrait le quotidien «NZZ» dans son édition du 25 mars.

Le camp des «traditionalistes» reste notamment attaché à une Migros fédéraliste, appartenant à une pléthore de coopératives, tant appréciées pour leur ancrage régional. Cette vertu peut toutefois se révéler génératrice de coûts inutiles. Par exemple au travers de doublons dans les technologies de l’information (IT) ou de la logistique. Des soucis de rationalisation ont d’ailleurs amené le principal concurrent de Migros, le groupe bâlois Coop, à unifier ses quatorze sociétés coopératives et à n’en garder qu’une seule et unique, en janvier 2001. Entre 1967 et 1998, Migros avait elle-même réduit la voilure à dix. Les plus larges processus de fusion avaient abouti à la constitution des deux grandes Migros Aare (Berne, Soleure, Argovie) et Migros Ostschweiz (l’est de Zurich, Schaffhouse, Thurgovie, Saint-Gall, les deux Appenzell, les Grisons). Sans oublier Migros Neuchâtel/Fribourg. Mais cela ne suffit de loin pas.

Le goût du pouvoir

«La fusion de Migros Vaud et Migros Genève? Un véritable serpent de mer! La Fédération nous a si souvent posé la question. Mais les deux directions préféraient préserver leurs prérogatives respectives. Les coopérations mutuelles se sont néanmoins développées sur l’arc lémanique, depuis une quinzaine d’années», indique un ex-haut responsable de Migros, en fonction pendant plus d’une trentaine d’années.

Le culte de la coopérative et de ses vertus sociales, au sein des coopératives Migros, paraît en outre stimulé par les difficultés d’une filiale de la Fédération, constituée en SA (société anonyme): Globus. Cette brillante enseigne de grand magasin a nécessité un amortissement à hauteur de 90 millions de francs l’an dernier. Cette charge a une nouvelle fois pesé lourdement sur le bénéfice de Migros.

L’expertise du consultant McKinsey, sollicité pour redorer le blason de Globus, ne porte donc toujours pas ses fruits. Le département «commerce» de la FCM, comprenant en plus de Globus de solides entreprises comme Denner ou Migrol, a en effet cumulé des pertes d’exploitation aux cours des quatre derniers exercices, atteignant en tout 353 millions de francs.

Le patron s’impatiente

Dans ce contexte, Fabrice Zumbrunnen s’impatiente. Le boss ne donnerait plus que deux ans à Globus pour renouer avec le succès. La dernière chance? «La pérennité de l’enseigne me semble assurée. Mais le concept de grand magasin n’en est pas moins très menacé. Je ne vois même plus tellement quelle place il peut encore conserver sur le marché de la distribution dans sa forme actuelle, prévient un ex-top manager de Migros, en fonction pendant une vingtaine d’années. Les centres commerciaux suisses doivent eux-mêmes se muer en lieux de vie, voués aux loisirs, à la restauration et à la santé. Le tout dans des dimensions plus modestes qu’autrefois.»

Créé: 22.04.2019, 20h38

«La saignée doit désormais s’arrêter»

Les ventes continuent bien d’afficher une lente croissance chez Migros. Mais c’est fini depuis belle lurette sur l’arc lémanique (voir infographie). Les rendements romands se révèlent en plus insuffisants. En terres francophones, le chiffre d’affaires du mètre carré de surface commerciale «Migros» reste en moyenne inférieur à 10 000 francs, alors qu’il oscille entre 11 000 et 15 000 francs outre-Sarine, selon la «NZZ». Et ces tendances ont déjà un coût social.

«En chiffres absolus, les effectifs de Migros n’ont pas baissé pour l’instant. Des coopératives ont cependant pu diminuer leur masse salariale. Des employés de magasins confirment que des malades et des départs à la retraite ne sont pas toujours remplacés. Il y a de moins en moins de personnel dans les supermarchés. Chez Globus, les 10% de réduction des effectifs annoncés sont en plus déjà amplement dépassés. La saignée doit donc désormais s’arrêter», estime Anne Rubin, déléguée du syndicat Unia.

Responsable de la politique économique à la FRC (Fédération romande des consommateurs), Robin Eymann, éprouve lui-même des doutes au sujet des avantages du maintien de la société coopérative et de l’organisation de Migros: «Une structure décentralisée pourrait augmenter le nombre de produits labélisés Ma région dans l’assortiment. Aspect réjouissant a priori pour le consommateur. Tout distributeur peut néanmoins proposer des produits régionaux. Que ce soit une coopérative ou non.» Quant au réel pouvoir des 2 millions de sociétaires Migros, il inspire souvent des doutes. P.RK

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