Le bonheur presque total de Marc Alexander Hayek

BaselworldMarc A. Hayek dirige le segment haut de gamme du Swatch Group. Un exercice qui semble le combler même s’il ne produit pas autant de montres qu’il le souhaiterait.

Marc A. Hayek (2e depuis la droite)à Baselworld avec le ministre de l'économe Schneider-Ammann, sa mère Nayla Hayek, présidente du conseil d'administration de Swatch Group et son oncle Nick, président de la direction générale.

Marc A. Hayek (2e depuis la droite)à Baselworld avec le ministre de l'économe Schneider-Ammann, sa mère Nayla Hayek, présidente du conseil d'administration de Swatch Group et son oncle Nick, président de la direction générale.

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Blancpain, Breguet, Jaquet Droz, le petit fils de Nicolas G. Hayek chapeaute en quelque sorte les joyaux de la couronne.

Diriger une maison de haute horlogerie ne doit pas être simple. Alors trois, comment faites-vous?

Au départ, je me le suis demandé. En fait, ça marche mieux qu’attendu. D’abord parce que les trois marques sont très différentes bien que concurrentes.

En réalité, le produit est au cœur de toute la stratégie. Et je fractionne mon temps en jours, voire en semaines, consacrées à une marque, puis à l’autre. Ce qui me permet de m'impliquer complètement dans chaque marque.

Il existe aussi certaines synergies. Prenons les fluctuations récentes des monnaies, la question des adaptations de prix. On a pu prendre des décisions pour les trois marques. On ne fait donc pas exactement trois fois le travail, heureusement. Mais on obtient trois fois le plaisir!

Breguet et Blancpain sont concurrentes sur les marchés. Cela exige-t-il de vous un zeste de schizophrénie?

Se mesurer à un frère est plus amusant, c’est un défi plus complexe que de se trouver en lutte avec des concurrents extérieurs. Et j’adore la compétition. Presque tout dans ma vie se transforme en compétition positive. C’est sans doute génétique. Essayer de se dépasser, sans pour autant faire tomber l’autre.

Il ne serait sans doute pas possible de diriger deux marques très proches en termes de style, comme Vacheron Constantin et Blancpain, par exemple. Car un même modèle de montre aurait sa justification dans les deux. Mais ce n’est pas du tout le cas pour Breguet [très classique] et Blancpain [plus sportif].

Quelle place ont ces trois marques à l’intérieur du groupe?

Nous sommes les Romands du groupe! Le luxe suisse. Le reste est vraiment différent. Avant que je m’en occupe, ces marques partageaient déjà les recherches matières par exemple.

On se bat aussi pour notre place dans le groupe. Mais je dois dire que cela fonctionne très bien avec les collègues. On est en contact, chacun profite des expériences des autres, ce qui est précieux.

Actuellement, je suis en concurrence avec Monsieur Thiébaud, qui s’occupe aussi de plusieurs marques, pour battre le milliard [de francs de chiffre d’affaires] (rires)!

Sur le fond, selon la stratégie de mon grand-père, nous souhaitons avoir des marques dotées d’une très forte identité dans chaque segment. En évitant à tout prix de racheter des marques qui font doublon.

C’est aussi ce qui fait notre force. Entre les trois marques, nos équipes, à part le webmaster qui s’occupe de l’iPad, sont complètement séparées.

Quel est le principal défi actuel pour ces trois marques?

La production. Comment augmenter la production. Nous manquons actuellement de collaborateurs qualifiés - horlogers, polisseurs, etc - mais aussi de place. On va d’ailleurs construire chez Breguet.

En même temps, engager un collaborateur qualifié exige plusieurs mois de formation, car chaque marque est différente. Ce qui mobilise des capacités qui ne sont pas directement productives.

Augmenter les volumes de plusieurs milliers de pièces chaque année pour des marques comme Breguet ou Blancpain, c’est déjà très bien. Engager de nouveaux collaborateurs, ce qui rend l’horlogerie toujours plus attrayante pour les jeunes et assure notre futur, c’est bien aussi. La difficulté, c’est la part de chiffre d’affaires qui n’est pas réalisée et les clients qui doivent attendre sur les produits.

Comment voyez-vous la santé globale du groupe, deux ans après le décès de votre grand-père?

Elle est bonne. La santé financière est là, nous croyons en nos stratégies de long terme et l’équipe est stable, même si une personnalité comme mon grand-père ne se remplace pas.

J’espère qu’il nous voit et se dit que nous nous débrouillons pas trop mal. Nous avons conservé la même philosophie malgré les situations qui changent. Mais nous n’agissons pas à l’identique. Chacun réagit différemment et mon grand-père nous poussait à être nous-même. La copie, ça ne fonctionne pas. (nxp)

Créé: 09.03.2012, 16h20

Défi pour l’horlogerie

«Le grand défi de l'horlogerie suisse, c’est l’exigence d’investir en Suisse dans l’outil de production, les gens, l’innovation, estime Marc A Hayek. Notre futur, c’est le Swiss made, c’est la technologie».

«Mais chacun doit prendre ses responsabilités, juge-il. J’ai été surpris par le dernier rachat de Citizen [le groupe japonais a racheté la fameuse manufacture La Joux-Perret à La Chaux-de-Fonds]. Nous ne pouvions le faire pour des raisons de concurrence. Mais d’autres auraient pu le faire.»

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