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«Alfa Romeo pourrait ne pas survivre à la fusion»

La fusion annoncée entre Renault et Fiat Chrysler va permettre de réaliser de substantielles économies de coûts.

Jérôme Schupp, Analyste financier chez Prime Partners à Genève.
Jérôme Schupp, Analyste financier chez Prime Partners à Genève.
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Le fantôme de Sergio Marchionne a frappé. Décédé en juillet 2018, l’ancien patron de Fiat Chrysler cherchait à vendre le constructeur automobile italien. Sa stratégie visait à réduire la dette pour rendre la mariée désirable. Dès lors, la fusion programmée entre Fiat Chrysler et Renault est un peu son héritage. Le point avec Jérôme Schupp, analyste financier chez Prime Partners à Genève.

Surpris par cette annonce de fusion?

Oui, c’est une surprise. Je m’attendais plutôt à un rapprochement entre Fiat Chrysler et l’autre constructeur français, PSA.

Pourquoi?

Avec cette fusion, PSA semble condamné à jouer en deuxième ligue. En effet, si l’intégration d’Opel s’est révélée être un succès, le groupe Peugeot reste très européen. Trop même, et ce malgré une présence en Chine. Un rapprochement avec Fiat lui aurait permis de s’ouvrir à l’international, lui donnant au passage le «passeport américain». La bourse sanctionne d’ailleurs le titre aujourd’hui, alors que celui de Renault s’envole.

Le mariage annoncé fait-il sens?

Oui, il y a une bonne complémentarité géographique entre Renault et Fiat Chrysler. Par ailleurs, Renault pourra profiter de l’apport de la perle du groupe qu’est la marque Jeep, spécialisée dans les SUV et pick-up à la mode aux États-Unis. Même si je pense que les préoccupations environnementales des Américains risquent, à un moment donné, de peser sur les ventes de ces véhiculent peu écologiques.

La taille compte à l’heure où les constructeurs doivent investir massivement dans les véhicules électriques. Non?

Effectivement. Seuls les groupes financièrement puissants peuvent se permettre de consentir les investissements nécessaires pour répondre aux enjeux de demain. La faible rentabilité de Fiat Chrysler limitait ses possibilités de développement dans la voiture électrique. Un segment où Renault est à la pointe, notamment avec la petite ZOE.

Les enjeux de demain sont-ils uniquement «électriques»?

Pas seulement. Il s’agit bien sûr de se développer dans le secteur électrique, au moment où le monde bascule du moteur à combustible à la propulsion verte. Mais il s’agit aussi de répondre aux défis d’après-demain, à savoir l’émergence des voitures autonomes de Google ou encore de Tesla. À ce titre, les besoins en investissements sont colossaux.

Avec cette fusion, Fiat Chrysler parle de synergies potentielles de plus de 5 milliards. Des sites vont-ils fermer?

Le groupe possède plusieurs marques, dont Alfa Romeo et Maserati, mais ne voulait pas faire une restructuration massive en Italie pour des raisons politiques. Avec la fusion, il n’y aura plus de questions taboues. Le communiqué de Fiat Chrysler annonçant le mariage précise qu’aucun site ne va fermer. On peut en douter. Les sites de production représentent une bonne partie des coûts fixes des constructeurs automobiles, loin devant les dépenses de recherche et développement (R&D).

Vraiment?

Oui, Renault va tout mettre en œuvre pour réduire les coûts. Une marque comme Alfa Romeo, qui produit de belles carrosseries mais dont les ventes restent très limitées, pourrait ne pas survivre à la fusion.

Le partenaire japonais de Renault, le groupe Nissan, sera-t-il partie prenante?

Je pense que oui. Renault et Nissan sont trop avancés dans leur processus d’intégration, que ce soit en matière de R&D ou de production, pour revenir en arrière. J’aurais simplement imaginé qu’on règle l’affaire Ghosn avant de lancer un tel processus.

Comment manœuvrer le nouvel ensemble, qui comptera deux États (France et Japon) et un important actionnaire minoritaire privé (la famille Agnelli) dans son actionnariat?

C’est le point clé. Le choix du mode de management, peut-être une direction bicéphale franco-italienne, laisse présager de longues discussions. Dans le cas d’une fusion, et d’autant plus si celle-ci est transfrontalière, il est vital que la direction ait le soutien de tous les actionnaires pour permettre une intégration la plus efficiente possible. Mais ce n’est pas toujours le cas.

Non?

Prenez l’exemple d’Essilor et Luxottica, qui ont fusionné en 2018. Ces deux sociétés françaises et italiennes se retrouvent en conflit ouvert sur la gouvernance du nouvel ensemble, ce qui pèse sur les résultats du groupe.

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